最近和一些同行‘交流’發(fā)現(xiàn)，守口如瓶意味著拉單、價值流分析、質(zhì)量不好。

　　數(shù)量和六西格瑪?shù)?。我不是說每個人都錯了，但他們沒有降低成本。

　　有效的工具，像板藍根本來是可以上市治療感冒的，但同時它有治療肺炎的功效。

　　效果，但是一個人真的得了肺炎，他還敢希望用板藍根嗎？還有誰？

　　我可以證明他的肺炎是用板藍根治好的。我有點矮。我從未在劇院見過他，但我會告訴他。

　　短。然而，謠言，尤其是一些大咖傳播后，可能會被一些人視為“真理”。

　　"。

　　事實上，對知識或方法論的研究應該分為以下幾個層次。級別越高，越有可能與眾不同。

　　人們帶來指導和幫助。

　　1.我聽過、讀過書或參加過論壇等。充其量，這是知識和概念的搬運工。

　　2.我看過，看著身邊的同事或者朋友這樣做，大概也知道我是怎么了。

　　3.是的，我用自己的方法解決了實際問題，對工具也有一定的了解，放不下

　　貓被稱為老虎。

　　4.總結一下，哪些成就應該歸功于工具，哪些成就或失敗應該歸功于環(huán)境，或者

　　這應該歸功于運氣。

　　現(xiàn)在，我們來談談為什么嚴格來說，每個人的說法都不那么恰當。

　　1.訂單拉動

　　-訂單不能用來拉。如果在收到客戶訂單后觸發(fā)生產(chǎn)信號，它將

　　導致交付特產(chǎn)，犧牲客戶服務，這種模式應該是按訂單做，按訂單做。

　　而不是拉。

　　——我們知道“拉”的概念是受超市的啟發(fā)，即顧客消費后，可以自行補充商品。這里有三個。

　　前提是基于消費和sku的需求相對穩(wěn)定、相對可控。

　　-拉不應該是我們應該追求的目標，它只是不能流動時的最后手段。所有的拉動都是某個流程或者供應商的上游庫存，或者美其名曰超市。

　　前提是。在最原始的和zuilow的企業(yè)中，也有拉動的存在，比如，供應商就有一個。

　　大庫存，發(fā)貨后收到訂單或需求信號，那么這個過程后的成本倉庫就是代碼。

　　打個拉，就是比較短。

　　-拉或不拉似乎和成本關系不大，或者是制造成本更大的假象。

　　2.價值流分析

　　很多采購同行，一提到成本就聯(lián)想到價值，自然認為價值流就是改進。

　　最劃算的工具，其實不是。這是我從未見過或做過的狀態(tài)。原因如下：

　　-價值流的主要目的是基于時間的，整個故事沒有一分錢，也沒有關注是什么。

　　關鍵的成本驅動因素，VSM最關鍵的產(chǎn)出或核心指標之一是增值率，它還

　　是基于時間的增值時間與總時間的比率。

　　——分析了價值流之后，我們通常有幾個原則，不要在增值時間上操作，比如直接做決定。

　　我們成本的周期時間，假設速率一定，主要是消除了流程之間的差異。

　　平衡，在過程中工作，是物質(zhì)的快速流動。

　　3.低質(zhì)量成本(COPQ)

　　-我不是說我們不能通過提高產(chǎn)量來降低成本，但效果通常不如我們。

　　想象這么明顯，除非他的行業(yè)比較低，收益率很低，比如50%。高產(chǎn)量

　　99.5%到99.7%對成本降低的貢獻確實有限，除非他所在行業(yè)的檢測成本失敗。

　　或者返工成本極高。

　　-相反，在某些功能的過度處理中存在降低成本的機會，客戶不會關注這一功能。

　　多付錢不會增加產(chǎn)品的競爭力，所以我做了一件吃力不討好的工作。還有一個

　　就是浪費，比如消費的浪費，設計定義的浪費，儲備太多，實施環(huán)節(jié)的材料。

　　材料浪費、無標準或忽視標準浪費，導致消耗量大幅增加。能量和固體

　　資產(chǎn)的浪費等等。

　　4.六西格瑪

　　很多人誤以為六適馬無所不能，其實不然。六適馬擅長挖掘名著。

　　對不可識別的因素進行檢驗，然后用統(tǒng)計學方法驗證其相關性，再用實驗證明原因。

　　除了之前的統(tǒng)計相關性之外，子結果和子結果之間還有一種內(nèi)在的因果關系，可以通過改變因素來改變

　　來改變結果，然后優(yōu)化和控制它。

　　但是，對于成本和金錢，我們每個人都是專家，一切的因果關系太多。

　　很明顯。六西格瑪沒有必要，因為它幫不上忙。六適馬主要是

　　用來消除波動。

　　如果是成本、效率、庫存的問題，用精益；如果是質(zhì)量問題，使用六適馬。