前所未有的挑戰(zhàn)

01

?隨著新冠疫情快速及兇猛地蔓延到世界的每個(gè)角落，全球經(jīng)濟(jì)受到了前所未有的沖擊。自1930年代大蕭條以來，我們沒有遇到過類似的情況。僅就經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)而言，第一季度中國(guó)經(jīng)濟(jì)就遭遇了自1970年代末以來的最大跌幅，超過了6％。美國(guó)失業(yè)率數(shù)據(jù)顯示，自3月下旬開始，美國(guó)在封城后的3周內(nèi)就有2600萬(wàn)人失業(yè)，國(guó)際貨幣基金IMF預(yù)測(cè)2020年全球GDP為-4.2％。

?最令人擔(dān)憂的是，與2002-03年發(fā)生的非典疫情不同，這種病毒的傳染性極強(qiáng)，世界衛(wèi)生組織提醒我們目前只是疫情的初期。

02

?新冠疫情沖擊著所有企業(yè)，無論大小。除了一些特定行業(yè)（例如與在線服務(wù)相關(guān)的行業(yè)，如亞馬遜，天貓）從當(dāng)前危機(jī)中受益之外，大多數(shù)行業(yè)都面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。

?盡管世界上許多國(guó)家的政府正在積極地采用寬松貨幣政策，以簡(jiǎn)化借貸并實(shí)施包括稅收減免在內(nèi)的許多刺激經(jīng)濟(jì)措施，但對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，這些措施可能并不會(huì)立即見效。

03

? 無論領(lǐng)導(dǎo)者在管理方面有多豐富的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在面對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的不確定性無論在規(guī)模還是速度上都是前所未有的。有太多問題擺在面前：銷售預(yù)測(cè)是多少？客戶的反應(yīng)是什么？更可靠的收入來源在哪里？我們應(yīng)該轉(zhuǎn)向哪個(gè)新市場(chǎng)或商業(yè)模式？我們應(yīng)該承擔(dān)什么風(fēng)險(xiǎn)？我們應(yīng)該減少對(duì)現(xiàn)有項(xiàng)目的投入嗎？我們應(yīng)該裁員嗎？裁多少？面對(duì)如此多的干擾，我們?nèi)绾喂芾砉?yīng)鏈？我們?nèi)绾斡行У亟档统杀荆课覀內(nèi)绾翁岣呱a(chǎn)力？

?實(shí)際上，面對(duì)所有不確定性，根本沒有容易的答案。

一、企業(yè)“新常態(tài)”

新冠疫情所帶來的挑戰(zhàn)很有可能變成企業(yè)所要長(zhǎng)期面對(duì)的“新常態(tài)”，在新常態(tài)下：

① 客戶需求銳減，對(duì)于外貿(mào)依存度高的企業(yè)情況尤其嚴(yán)重，發(fā)掘新的市場(chǎng)、新的需求就成為越來越緊迫的任務(wù)。而傳統(tǒng)的那些靠線下人與人直接接觸的營(yíng)銷手段，在疫情防控的大背景下，變得空間越來越小，新的技術(shù)手段推動(dòng)的營(yíng)銷手段越來越成為必須考慮的方向；

② 全球疫情下，供應(yīng)鏈?zhǔn)艿骄薮鬀_擊，一些中小供應(yīng)商甚至面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)鏈的收縮、重整以及精益化非常重要，而從產(chǎn)品源頭–設(shè)計(jì)階段就進(jìn)行降考慮并通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)重新部署對(duì)原料和零部件的需求更是解決成本和供應(yīng)鏈問題的一種高效的方式；

③ 疫情防控要求下，大規(guī)模手工生產(chǎn)方式明顯存在的風(fēng)險(xiǎn)，而且，市場(chǎng)需求和供應(yīng)鏈端的急劇變化也要求企業(yè)生產(chǎn)要具備高度精益化和靈活度。因此，高水平的精益化管理就應(yīng)該是制造型企業(yè)努力的方向；

④ 疫情之后我們看到遠(yuǎn)程辦公，無人值守的生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)，快速而準(zhǔn)確的自動(dòng)質(zhì)量檢驗(yàn)成為越來越多企業(yè)的訴求，而人工智能正是這些訴求背后的技術(shù)支撐。中國(guó)正在迎來人工智能爆發(fā)增長(zhǎng)的階段，AI已經(jīng)滲透到各個(gè)行業(yè)。有能力的企業(yè)沒有理由不擁抱這個(gè)全新的技術(shù)，在提高效率、提升質(zhì)量上面迎來質(zhì)的飛躍。

1988年，一個(gè)著名的荷蘭商業(yè)理論家寫道：“比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快學(xué)習(xí)的能力可能是唯一的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。在當(dāng)前的疫情環(huán)境中，這句話可以解釋為預(yù)測(cè)和執(zhí)行變更的能力，是生存和增長(zhǎng)的唯一途徑。

除了少數(shù)擁有“無限”的資源和儲(chǔ)備的公司，絕大部分企業(yè)仍然需要“預(yù)測(cè)”和“執(zhí)行”才能生存。為此，最基本的管理理念仍然有效，即保持核心人才的積極性，并維持有效的溝通機(jī)制來“預(yù)測(cè)”和“執(zhí)行”，以最終達(dá)到能夠克服逆境的戰(zhàn)略制定和計(jì)劃實(shí)施。

公司領(lǐng)導(dǎo)者必須共同決定短期和長(zhǎng)期的行動(dòng)。所有這些決定都必須考慮到“新常態(tài)”  – 唯一一個(gè)可以確定的就是不確定性；過分依賴特定市場(chǎng)或供應(yīng)商是不可持續(xù)的；依賴龐大的勞動(dòng)力可能不是一個(gè)好的商業(yè)模式；不能快速接受新技術(shù)可能會(huì)導(dǎo)致快速倒臺(tái)。

盡管需要采取短期補(bǔ)救措施，包括裁員或轉(zhuǎn)行生產(chǎn)口罩，但公司領(lǐng)導(dǎo)者仍必須對(duì)未來的長(zhǎng)期發(fā)展進(jìn)行思考。

為了在“新常態(tài)”中發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者需要在一個(gè)先進(jìn)的技術(shù)平臺(tái)上學(xué)習(xí)，設(shè)計(jì)和運(yùn)作。此類平臺(tái)應(yīng)提供商業(yè)判斷依據(jù)以及計(jì)劃實(shí)施的基礎(chǔ)。

在本文中，我們將介紹4種先進(jìn)有效的方法來克服當(dāng)前疫情所帶來的挑戰(zhàn)：

① 數(shù)據(jù)分析型市場(chǎng)營(yíng)銷 –提升營(yíng)銷效果和效率；

② DFMA?設(shè)計(jì)降本 –實(shí)現(xiàn)最佳降本效果；

③ WCM卓越運(yùn)營(yíng) –系統(tǒng)化提升運(yùn)營(yíng)效率；

④ 人工智能 –實(shí)現(xiàn)無人化運(yùn)作。

二、數(shù)據(jù)分析型市場(chǎng)營(yíng)銷

一家知名飲料公司如何通過數(shù)據(jù)分析型項(xiàng)目累計(jì)獲得四億元人民幣的財(cái)務(wù)收益

無論一個(gè)管理者有多么豐富的經(jīng)驗(yàn)，過分依賴經(jīng)驗(yàn)和“直覺”都不會(huì)走得太遠(yuǎn)。在以往的30年中，我們?cè)谧鰶Q策時(shí)都非常重視和依賴數(shù)據(jù)。作為英國(guó)著名的偵探小說的主角，福爾摩斯（SherlockHomes）曾經(jīng)說過：“在獲得數(shù)據(jù)之前就得出結(jié)論是一個(gè)致命的錯(cuò)誤”。

各種規(guī)模和背景的公司在使用數(shù)據(jù)影響日常活動(dòng)方面都有各自的經(jīng)驗(yàn)。成功的企業(yè)使用先進(jìn)的科學(xué)方法來分析數(shù)據(jù)并就企業(yè)的運(yùn)營(yíng)做出準(zhǔn)確的結(jié)論。阿里巴巴、騰訊、亞馬遜、谷歌等公司都是這類成功使用數(shù)據(jù)的企業(yè)。

數(shù)據(jù)分析型決策對(duì)于任何公司的市場(chǎng)營(yíng)銷部門都至關(guān)重要。該部門面臨的典型問題包括：

① 我們?nèi)绾瘟私饪蛻粽嬲胍裁矗?/span>

② 如何增加營(yíng)業(yè)額？

③ 哪種類型的營(yíng)銷投資物有所值？

④ 要有多少銷售人員才能達(dá)到銷售目標(biāo)？

⑤ 如何有效地管理渠道和供應(yīng)鏈？

如果不以系統(tǒng)和科學(xué)的方式分析正確的數(shù)據(jù)，管理人員將難以做出正確的決策。在當(dāng)前充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境中，輕微的錯(cuò)誤可能會(huì)造成災(zāi)難性的后果。例如諾基亞管理層在2007年沒有將蘋果手機(jī)視為潛在威脅。

根據(jù)一家美國(guó)咨詢公司的說法，“ [整合銷售]和[市場(chǎng)分析]的好處可能是巨大的：在過去八年中，對(duì)不同行業(yè)和地區(qū)的400多種不同的客戶的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，采用整合分析方法可以節(jié)省大約15％到20％的營(yíng)銷支出。在全球范圍內(nèi)，這相當(dāng)于多達(dá)2000億美元可以由公司進(jìn)行再投資，也可以直接降低成本。對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，從多樣化的營(yíng)銷計(jì)劃組合中找到最佳投資回報(bào)的壓力只會(huì)越來越大，但我們已經(jīng)有了各種分析工具使我們能夠做出更明智的決策。采取整合分析方法是發(fā)現(xiàn)有意義的市場(chǎng)信息并推動(dòng)品牌實(shí)現(xiàn)高于市場(chǎng)的增長(zhǎng)的關(guān)鍵?！?/span>

在中國(guó)，我們?cè)跒榭蛻籼嵘N售效率方面有很多經(jīng)驗(yàn)。例如，我們?yōu)榉?wù)了超過十年的一家知名飲料公司通過數(shù)據(jù)分析型項(xiàng)目累計(jì)獲得了4億人民幣的財(cái)務(wù)收益。這些銷售/營(yíng)銷項(xiàng)目包括：

① 開發(fā)新的市場(chǎng)模型的路徑；

② 向現(xiàn)有銷售區(qū)域?qū)胄庐a(chǎn)品；

③ 開發(fā)新的銷售區(qū)域；

④ 提高批發(fā)商能力；

⑤ 提高銷售效率和促銷或投資的有效性；

⑥ 優(yōu)化價(jià)格結(jié)構(gòu)；

⑦ 改善銷售資源的分配和控制。

（銷售和營(yíng)銷項(xiàng)目的典型收益）

表1 中所示的項(xiàng)目可以在任何時(shí)候?qū)嵤?，具體取決于公司的緊迫性和背景。上述飲料公司將數(shù)據(jù)分析型工具與 6 Sigma 和最近的人工智能（AI）結(jié)合使用產(chǎn)生了上述結(jié)果。以下是此類項(xiàng)目的3個(gè)示例：

? 在銷售量和邊際利潤(rùn)方面，使用 6Sigma 數(shù)據(jù)分析來提高 KTV 促銷的效果。項(xiàng)目中采集了銷售數(shù)據(jù)和消費(fèi)者反饋，以分析以下因素的對(duì)促銷結(jié)果的影響：禮品對(duì)現(xiàn)金回扣對(duì)買一送一、免費(fèi)啤酒對(duì)價(jià)格折扣、確定最佳折扣。促銷機(jī)制和預(yù)算根據(jù)項(xiàng)目的結(jié)果進(jìn)行了更改，從而使銷量增加了339％，邊際利潤(rùn)增加了265％。

? 大數(shù)據(jù)分析被用來提高產(chǎn)品在不同銷售點(diǎn)的投資回報(bào)率。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分析了產(chǎn)品投放的歷史數(shù)據(jù)以及所有銷售點(diǎn)的相應(yīng)投資回報(bào)率，通過使用這些數(shù)據(jù)創(chuàng)建了統(tǒng)計(jì)模型。可以通過使用響應(yīng)曲線來預(yù)測(cè)每個(gè)區(qū)域和渠道不同銷售點(diǎn)對(duì)投資回報(bào)率的貢獻(xiàn)。這使投資回報(bào)率提高了17％，年度財(cái)務(wù)回報(bào)為1400萬(wàn)元人民幣。

?人工智能（AI）用于提高在線銷售的投資回報(bào)率（ROI）。通過分析歷史媒體數(shù)據(jù)、關(guān)鍵的客戶接觸點(diǎn)和消費(fèi)者特征來進(jìn)行消費(fèi)者分層。機(jī)器學(xué)習(xí)被用來識(shí)別具有高投資回報(bào)率的消費(fèi)者。之后按項(xiàng)目結(jié)果啟動(dòng)了精準(zhǔn)營(yíng)銷，從而將投資回報(bào)率提高到5.2。

三、最有效的降本方法在產(chǎn)品源頭的設(shè)計(jì)階段

全球超過850家知名企業(yè)實(shí)踐證明從源頭降本行之有效

愛因斯坦曾說過：“一個(gè)聰明的人可以解決問題。明智的人會(huì)避免這些問題?！?/span>當(dāng)然，這句名言肯定可以適用于生活和工作中的任何地方。在2017年，一家知名的家用電器公司決定在整個(gè)制造過程中部署全面自動(dòng)化，向我們提出了關(guān)于工廠布局的需求。當(dāng)我們的團(tuán)隊(duì)提出建議時(shí)，我們?cè)儐柫斯芾韺樱骸澳欠窨紤]過簡(jiǎn)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以便可以簡(jiǎn)化生產(chǎn)裝配作業(yè)和未來在自動(dòng)化方面的投入？”。該公司的領(lǐng)導(dǎo)含糊地表示可以，但最終結(jié)果并不令人滿意。

類似的經(jīng)歷發(fā)生在面向制造與裝配的產(chǎn)品設(shè)計(jì)（DFMA?）的創(chuàng)始人身上。該方法論的共同創(chuàng)始人之一杰夫·布特羅伊（Geoff Boothroyd）于1960年代后期在英國(guó)從事一項(xiàng)研究項(xiàng)目，一個(gè)燃?xì)夤菊?qǐng)他評(píng)估幾種不同的家用燃?xì)饬髁坑?jì)的設(shè)計(jì)，以便從每個(gè)燃?xì)饬髁坑?jì)中提出一些最佳的想法。在進(jìn)行此項(xiàng)目時(shí)，讓他大吃一驚的是，日本的設(shè)計(jì)的人工含量?jī)H是次優(yōu)設(shè)計(jì)的五分之一。這使他認(rèn)為也許“……我以一種方式在設(shè)計(jì)過程中向產(chǎn)品設(shè)計(jì)師提出一系列問題，這將有助于他們最終設(shè)計(jì)出像日本設(shè)計(jì)的產(chǎn)品?！?/span>

與另外一位專家 PeterDewhurst 一起，兩人在1970年代開發(fā)了面向制造與裝配的產(chǎn)品設(shè)計(jì)（DFMA?）方法，以幫助美國(guó)公司在設(shè)計(jì)階段就節(jié)省大量成本。

DFMA?具有三種主要用途，其中最有影響力的是核心目的 - 產(chǎn)品簡(jiǎn)化。這個(gè)方法的重點(diǎn)是在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)階段在不影響系統(tǒng)功能的情況下最大程度地減少零件數(shù)量。實(shí)際上在大多數(shù)情況下，隨著零件數(shù)量的減少產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性也都得到提高。產(chǎn)品成本核算和材料工藝評(píng)估是另一個(gè)主要功能。在許多情況下，尤其是對(duì)于小批量產(chǎn)品，材料和工藝選擇非常廣泛，工程師們通?；诹?xí)慣進(jìn)行選擇……根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)選擇實(shí)現(xiàn)功能的有效方式，而不是實(shí)現(xiàn)功能的最低成本。隨著零件設(shè)計(jì)的不斷成熟，成本模型也將持續(xù)改進(jìn)，最終您可以與供應(yīng)商以數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行成本討論并就制造零件的成本達(dá)成共識(shí)。這將采購(gòu)討論從價(jià)格談判轉(zhuǎn)移到了利潤(rùn)談判…… 一個(gè)截然不同的角度。

1991年，為表彰 Boothroyd 博士和 Dewhurst 博士以 DFMA?方法論幫助美國(guó)提高制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，美國(guó)前總統(tǒng)老布什（George W Bush）向他們頒發(fā)了國(guó)家技術(shù)獎(jiǎng)。

2014年，我們開始將 DFMA? 降本設(shè)計(jì)方法引入中國(guó)的汽車，家電行業(yè)。由于取得了巨大的成功，DFMA? 已被許多其他行業(yè)所采用，并在材料，人工和采購(gòu)成本方面節(jié)省了大量金錢。

典型的項(xiàng)目示例如下：

 產(chǎn)品簡(jiǎn)化 — 把一個(gè)用在打印機(jī)上原本由19個(gè)零件組成的子組件，通過面向裝配的設(shè)計(jì)（DMA）分析方法，識(shí)別出必須保存的最少零件，從而改進(jìn)設(shè)計(jì)。例如將幾個(gè)金屬件整合為一個(gè)一體注塑的塑料件，最后將19個(gè)零件的產(chǎn)品只用了7個(gè)零件就實(shí)現(xiàn)了同樣的功能，材料、工藝和人工成本共節(jié)省了46%。

（DFMA?產(chǎn)品簡(jiǎn)化案例）

? 面向制造的產(chǎn)品設(shè)計(jì)（DFM）— 一個(gè)用在汽車上的砂鑄零件的價(jià)格不斷上漲，客戶決定使用 DFM 方法進(jìn)行降本再設(shè)計(jì)。客戶用 DFMA?軟件里的數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)零件的材料和工藝進(jìn)行了分析和計(jì)算，發(fā)現(xiàn)在當(dāng)時(shí)的產(chǎn)量下該零件應(yīng)該以壓鑄取代砂鑄，結(jié)果制造成本從人民幣210元降到70元。

? 供應(yīng)商商務(wù)降本 — DFMA? 軟件里的數(shù)據(jù)庫(kù)使我們能夠快速準(zhǔn)確地計(jì)算出采購(gòu)自供應(yīng)商的零部件的“應(yīng)該成本”，這些“應(yīng)該成本”提供了對(duì)供應(yīng)商報(bào)價(jià)的評(píng)估依據(jù)。一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)制造商在計(jì)算了應(yīng)該成本之后發(fā)現(xiàn)有些供應(yīng)商的報(bào)價(jià)比應(yīng)該成本高出20%-30%，最后采購(gòu)部與供應(yīng)商進(jìn)行了基于數(shù)據(jù)的商務(wù)談判，為公司節(jié)省了上千萬(wàn)的成本。

DFMA?可以應(yīng)用于任何規(guī)模的制造公司。對(duì)于 OEM 公司，DFMA?可以應(yīng)用于模具設(shè)計(jì)或總成本管理。對(duì)于 ODM公司，好處更加明顯。我們?cè)?016年與一家知名汽車公司合作對(duì)一個(gè)量產(chǎn)車型進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，每輛汽車可節(jié)省成本約2000元人民幣。同樣，許多公司實(shí)現(xiàn)了快速成本節(jié)省，其結(jié)果與表2中所描述的170家采用 DFMA?的公司所節(jié)省的平均成本相似。

在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，公司管理層爭(zhēng)相尋求切實(shí)可行的方案來全面、有效地降低成本，DFMA?成為一種行之有效的全球公認(rèn)的方法。

（DFMA?的平均成效）

                         四、 以可持續(xù)的方式提高運(yùn)營(yíng)效率

通過多年與各個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)高管進(jìn)行交流，我們總是被問到以下問題：“我們?nèi)绾沃牢覀兊倪\(yùn)營(yíng)是否處于最佳狀態(tài)？” 這個(gè)問題適用于好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和不好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，尤其是不好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境（例如當(dāng)前的低迷時(shí)期）。

如果不了解相應(yīng)的定義、標(biāo)準(zhǔn)和框架，就無法尋求“最佳”。尋求“最佳”必須與企業(yè)的短期到長(zhǎng)期目標(biāo)緊密聯(lián)系。以一家公司為例，該公司的領(lǐng)導(dǎo)者已決定為解決短期困難進(jìn)行裁員，并轉(zhuǎn)向生產(chǎn)口罩以獲得“快速現(xiàn)金”，然后將測(cè)量“最佳”運(yùn)營(yíng)水平的各項(xiàng)領(lǐng)先（過程）指標(biāo)和滯后（結(jié)果）指標(biāo)與上述戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)重點(diǎn)聯(lián)系起來。無論采用哪種方法，我們始終建議設(shè)計(jì)一個(gè)類似于或接近全球公認(rèn)的“世界級(jí)制造業(yè)（WCM）”模型的框架。

（集團(tuán)精益運(yùn)營(yíng)的評(píng)價(jià)參考模型）

那么，什么是WCM？自從1980年代豐田汽車將精益制造的管理理念推向世界以來，不同背景和規(guī)模的制造公司都成功實(shí)施了精益制造。在過去的十年中，中國(guó)的許多公司，包括服務(wù)業(yè)的公司，都取得了積極的成果。

WCM模型是用于部署精益概念的結(jié)構(gòu)化框架?？蚣艿淖铐攲邮强陀^目標(biāo)和 KPI，例如成本和/或生產(chǎn)效率。這些沿著“支柱”逐層下展，直達(dá)框架的基礎(chǔ)，基于活動(dòng)的模塊，例如基于工具的改善項(xiàng)目、改善工具培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等構(gòu)成了框架的基礎(chǔ)層。

（作業(yè)實(shí)踐與指標(biāo)關(guān)聯(lián)圖）

（實(shí)施集團(tuán)精益運(yùn)營(yíng)能為客戶帶來典型收益）

這些支柱可以是價(jià)值鏈中適用的主題，從研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、運(yùn)作、交付到客戶服務(wù)。還可以添加支持功能，例如采購(gòu)、人力資源或其他功能?；A(chǔ)層和支柱層的每個(gè)模塊均包含相應(yīng)的指標(biāo)（KPI）及相關(guān)的“過程成熟度評(píng)分”?？?jī)效分?jǐn)?shù)是測(cè)量各種 KPI 績(jī)效的滯后指標(biāo)（請(qǐng)參見表3）。

在此低迷時(shí)期，我們建議客戶（在已明確的戰(zhàn)略和商業(yè)模式下）

① 簡(jiǎn)化 KPI ；

② 確定對(duì) KPI 影響最大的關(guān)鍵流程；

③ 進(jìn)行“快速修復(fù)”改善項(xiàng)目以實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)。

這些項(xiàng)目可能與質(zhì)量，成本和交付有關(guān)。這些的真實(shí)示例包括提升產(chǎn)品良率10%，提升設(shè)備綜合效率（OEE）5%，縮短生產(chǎn)周期15%。

對(duì)于擁有許多業(yè)務(wù)部門和/或工廠的公司，從公司總部部署 WCM 框架最為有效。例如，2016年我們與華潤(rùn)電力合作開發(fā)了定制的 WCM 框架，該框架可幫助總部通過“過程成熟度標(biāo)準(zhǔn)”以科學(xué)、客觀的方式確定30多家發(fā)電廠的績(jī)效。以前評(píng)估每個(gè)工廠績(jī)效的方法是基于諸如利潤(rùn)和成本之類的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而當(dāng)前的做法則迫使工廠管理人員專注于領(lǐng)先指標(biāo)，例如汽輪機(jī)效率、鍋爐效率、主汽壓、主汽溫等。這樣，管理層將對(duì)最終結(jié)果有更好的掌控（表3），尤其是工廠之間能夠客戶地相互對(duì)比，使大家急迫地對(duì)自己的不足之處實(shí)施改善。

總體而言，一旦公司能夠 

① 有效地簡(jiǎn)化KPI（添加和刪除 KPI）；

② 系統(tǒng)地控制對(duì)較高水平 KPI影響最大的流程，WCM 框架將帶來快速的結(jié)果。設(shè)計(jì)針對(duì)企業(yè)需求的 WCM 模型可以實(shí)現(xiàn)所有這些目的。

五、AI-現(xiàn)在和未來

在新冠疫情之前，許多聽說過“AI”一詞的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)說，AI是一種“未來派”技術(shù)，很難適應(yīng)現(xiàn)有的工廠運(yùn)作。但在2020年的3-4個(gè)月里，這種看法發(fā)生了巨大的變化。僅在四月份，根據(jù)我們與不同企業(yè)的溝通以及參考人工智能行業(yè)聯(lián)盟（AIIA）的報(bào)告，很大一部分企業(yè)高管都認(rèn)為 AI 在未來的某些領(lǐng)域很有用，甚至有人想立即開始實(shí)施。

為什么突然發(fā)生變化？ 

答案是很明顯：

① 消除對(duì)工人的依賴； 

② 增強(qiáng)產(chǎn)品和服務(wù)的個(gè)性化； 

③ 提高運(yùn)作效率。

目前，AI技術(shù)在很多場(chǎng)景已經(jīng)可以高效的替代工人。在制造業(yè)， AI 技術(shù)可以快速取代人工目視檢驗(yàn)，并且這種技術(shù)已廣泛應(yīng)用于電子芯片制造和醫(yī)藥行業(yè)。例如:在某藥品企業(yè)通過AI技術(shù)檢測(cè)和追蹤,人員精簡(jiǎn)了80%, 生產(chǎn)效率提升50%, 并且這種技術(shù)可適用于多產(chǎn)品的組裝線。數(shù)字化生產(chǎn)確保了企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì), 提升企業(yè)形象和整體效益, 從而提高了企業(yè)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

在服務(wù)領(lǐng)域，許多類型的客戶服務(wù)AI系統(tǒng)已經(jīng)在許多國(guó)家和不同領(lǐng)域中使用。 多年來，阿里巴巴和京東等電子商務(wù)公司一直在使用AI來增強(qiáng)產(chǎn)品的個(gè)性化促銷。事實(shí)證明，這在直接影響公司利潤(rùn)方面取得了巨大的成功。 在客戶服務(wù)質(zhì)量直接影響客戶忠誠(chéng)度的行業(yè)中，有些公司已開始使用AI來實(shí)現(xiàn)提升客戶體驗(yàn)。例如: 我們一個(gè)銀行客戶用 AI 解決傳統(tǒng)的客服工作模式高成本、高要求的局限性: 每位人工客服每日接聽電話有限（50-80個(gè)/日），且需要客戶提供額外信息描述，電話占用時(shí)間較長(zhǎng)，服務(wù)效率較低。大量占用客服資源，同時(shí)客戶撥打電話接通等待時(shí)間長(zhǎng)（10-20分鐘），客戶體驗(yàn)不好。

銀行運(yùn)用自然語(yǔ)言處理技術(shù)、深度學(xué)習(xí)等人工智能技術(shù)全面創(chuàng)建了智能客服產(chǎn)品。推出一年來，實(shí)現(xiàn)了智能客服替代率70%，回復(fù)成功率90%，日均1000+提問量，標(biāo)準(zhǔn)回復(fù)占比56%。7*24小時(shí)隨時(shí)在線的智能客服，不僅極大降低了人工客服處理簡(jiǎn)單重復(fù)問詢的工作量，也提升了客戶服務(wù)的回應(yīng)率，優(yōu)化了客戶體驗(yàn)。

除了為克服由疫情帶來的短期問題做出的貢獻(xiàn)外，人工智能技術(shù)是未來的“必勝之道”。《連線》雜志的創(chuàng)始主管凱文·凱利（Kevin Kelly）在2014年表示：“未來10,000家創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)計(jì)劃很容易預(yù)測(cè)：把X加上AI。這種模式現(xiàn)在已經(jīng)到來”。

作者的意思是，在疫情之后，真正想要在未來成功的公司，不論規(guī)模和類型，必須使 AI 成為核心戰(zhàn)略的一部分。為此，領(lǐng)導(dǎo)者必須了解 AI 可以做什么和不能做什么。他們必須研究自己行業(yè)中的應(yīng)用場(chǎng)景，尤其是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已實(shí)施的案例。他們必須獲得以下基本問題的答案：“我們?nèi)绾卧诋a(chǎn)品中使用 AI？”，“我們?nèi)绾卧谶\(yùn)營(yíng)中使用 AI 以大幅提升現(xiàn)在和將來的生產(chǎn)效率”。

中國(guó)正在引領(lǐng)人工智能技術(shù)的發(fā)展。在政府的不懈支持、眾多精明的企業(yè)家和大量來自大眾市場(chǎng)的數(shù)據(jù)的支持下，人工智能無疑將成為與1980年代計(jì)算機(jī)革命相提并論的下一個(gè)重要趨勢(shì)。

根據(jù)我們對(duì)全球許多成功案例的研究，人工智能的實(shí)施總是從小規(guī)模成功開始，而小規(guī)模成功又會(huì)在整個(gè)產(chǎn)品線，各部門以及整個(gè)公司中不斷擴(kuò)散。汽車業(yè)巨頭寶馬擁有專門的 AI 團(tuán)隊(duì)，可幫助識(shí)別 AI 項(xiàng)目并提供確保成功實(shí)施所需的支持。所有這些工作都是在公司管理層的明確指導(dǎo)下完成的，并采用了結(jié)構(gòu)化的流程和系統(tǒng)。

結(jié)論

毋庸置疑，新冠疫情帶來了前所未有的挑戰(zhàn)，這是許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以前從未面臨的挑戰(zhàn)。我們不能以當(dāng)前的困境將很快過去、一切都會(huì)恢復(fù)正常的假設(shè)面對(duì)未來，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須以緊迫感和清晰的戰(zhàn)略進(jìn)行管理。在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)前進(jìn)的路上，有些企業(yè)能夠承擔(dān)一些錯(cuò)誤，但對(duì)許多人來說，糾正錯(cuò)誤所耗費(fèi)的資源能把企業(yè)拖垮。為了生存和發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者必須努力確定短期和長(zhǎng)期的“正確”目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃。這需要對(duì)“企業(yè)痛點(diǎn)”及其補(bǔ)救措施進(jìn)行全面評(píng)估。在本文中，我們介紹了一些可持續(xù)的、面向現(xiàn)在和未來的增加收入以及降低成本的方法。